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演讲嘉宾|吴向中

文字整理|胡洪钢

文字审核|吴向中、宁锦秋

编者按：本文为吴向中先生12月8日在“预见2024-暨攀成德第七届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。

各位领导、专家、同仁：

大家上午好！非常高兴能参加本年度的行业论坛，与各位作交流和探讨。

我来自中交三航局，三航局是中国交建旗下的一家主力工程局，2024年就将迎来建局70周年，在将近70年的时间里，我们经历了传统水工行业、基建行业的起起伏伏，我想很多同志感受也非常深刻。原来我们讲周期，后来讲逆周期，现在已经不讲周期了，只感受到越来越冷，就如同今年论坛的主题一样，进入了空气稀薄地带，行业发展的确面临一些困难。但既然是做企业的，又在建筑行业，我们还是要有这样一份责任，天再冷，还是要看到冬日里的阳光，路再难，还是要努力前行。

今年，攀成德给我的命题是——《转型抉择：新业务，是单点突破还是全面推进》，我想从思考、抉择和探索这三个方面来跟大家作交流。

中交三航局是做港口和航道工程起家的，几十年内经历了多次经营策略的调整，特别是从2005年开始，先后进入了投资、铁路及轨道交通等领域，海外业务到目前已遍及22个国家和地区。就是在这样的发展过程中，我们传统的水工业务始终保持近三分之一的规模，是支撑企业发展的重要板块，但是难以满足企业持续快速的发展要求，所以转型是必然选择和必然要求。但是，究竟怎么转、往哪里转，值得我们认真思考。

关于转型的方向，要与时代合拍。过去二十年，中国建筑业的大发展与城镇化密不可分，这是时代的趋势，当趋势启动的时候，很多变化是不可逆的。未来，建筑行业的业务种类仍然是多种多样的，但是大方向只有两个——一个是绿色低碳，一个是数字化和智能化，把握好这两大方向对我们企业的发展至关重要。

去年国企改革三年行动刚刚收官，今年中央又启动了新一轮的国企改革深化提升行动，对央国企提出了“打造现代新国企”的要求，提出要取得“三个明显成效”，包括在增强国有企业在服务国家战略功能作用上、在推动国有企业真正按照市场化机制运营上、在加快建设世界一流企业和培育专精特新企业上取得明显成效。对我们来说，“增强服务国家战略功能”，是央国企必须承担的使命和转型发展的基本导向。

关于转型的阵痛，要越小越好。这几年我们围绕改革，有一些成功经验，也有一些痛苦，给大家分享几点心得：一是目标设定要合理，要跳一跳够得着，便于实现，这对于释放市场活力和激发队伍士气至关重要；二是组织准备要充分，要认真开展市场调研，进行充分的研究、研讨，明确努力的方向，制订计划并稳步推进，绝不打无准备之战，也绝不能脚踩西瓜皮，走到哪滑到哪；三是要基于现实情况，主要看现有的资源能否支撑起新业务的发展，包括有形的资源和无形的资源。

关于转型的路径，要由点及面。转型的突破口要小，通过打开一扇门、走出一条路，循序渐进，而不是简单地推倒重来。从过去各行业的发展来看，成功的案例基本是单点突破，取得某环节的特定优势后，再逐步向上下游拓展，最后才有可能成为行业龙头。比如说比亚迪，从做电池起家，形成了技术和规模优势，再逐步转型成为全产业链的霸主，走的也是由点及面这样一条路。从当前企业的竞争态势来看，“专而强”比“大而全”更具有产业竞争的优势。就整个产业链来说，细分赛道的龙头企业独步武林，他们产品的盈利能力比那些“铺摊子、摊大饼”要强得多。所以说，单点突破就是要有所为有所不为，找准发力点，实行差异化竞争，努力通过取得局部优势之后再进一步拓展。

之前那些年，三航局做了很多尝试，有些尝试的结果也不理想。比如铁路业务，我们进军铁路十多年了，始终还没摸透这个行业的规律，还在不断地学习，也交了不少学费。

直到2018年，我们对“十三五”规划进行中期修编的时候，感觉业务的发展必须有进一步的突破，最后选择了以海上风电业务作为突破口。做海上风电的企业中，中交三航局起步最早，我们承建了中国第一个海上风电示范项目——东海大桥海上风电项目，该项目是2008年启动的，两年后正式投产。然而，受制于产业政策、技术装备、成本等多种因素的影响，随后十年，海上风电业务并没有得到市场化的大发展。但是在十年的时间里，我们仍在坚守，努力寻求技术、装备的创新与突破；十年后，等市场逐渐成熟，具备大规模启动之时，天时地利人和，我们就乘势而上。

为什么选择海上风电业务？主要基于三方面考虑：

一是发展前景好。从政策规划的角度看，双碳战略背景下，深入推动能源革命是党中央统筹国际国内两个大局之后做出的重大决策部署。当前，我国清洁能源持续稳定增长，纵观各地区能源资源和产业结构，开发海上风电是推动可再生能源发展的重点领域，政治意义、经济价值突显，参与海上风电业务符合国有经济布局优化和结构调整，向前瞻性、战略性新兴产业集中的要求，有利于提高企业的核心竞争力、增强核心功能。从能源开发的角度看，海上风电作为一种清洁能源，与陆上风电相比，具有距离用电负荷近、发电稳定、不占用陆地土地资源等明显优势。此外，我国与海上风电开发相关的工程技术、产业基地、劳动力资源等要素，已实现了从追赶到部分处于先进的跨越，建设成本显著下降，呈现出高速发展的态势，尤其是2021年出现的“抢装潮”。截至2022年，我国新增的装机容量已连续五年位居世界第一，海上风电市场份额（发电量）已超过了全球的50%。

二是专业跨度小。海上风电的基础施工和安装，总体属于海洋工程的范畴，我们在跨海桥梁、深水港口、人工岛等领域的施工与海上风电建设在人才、技术及装备等方面具有很强的相通性，例如群桩、导管架结构都是现成可用的，在基础建造、安全建设、耐久性技术等方面具有较强的相似性，两者在协同创新、融合发展上具有广阔的发展空间。所以我们认为，立足于既有优势，围绕主责主业拓展转型，是成功概率较高的事件。

三是资源基础好。作为一家水工企业，中交三航局在江苏、上海、浙江、福建等东部沿海地区有多个海上母港和码头岸线这些稀缺资源，能够满足大型安装船、起重船、专用的运维船靠泊和整修需要，对于后续海上风电规模化开发、基地式运维具有重要意义。在专用装备方面，已经建成了成套国内领先的大型施工船舶和装备，能够满足风电安装、大部件更换、海缆铺设、海底基础结构施工和维护需要。此外，三航局不仅在施工及安装领域独占鳌头，在风机基础及设备检测领域业绩良好，市场占有率在40%以上。

从2018年起，我们坚定以海上风电业务作为突破口，开始了新时期的转型探索，总体上分为三个阶段。

▌1. 第一阶段：追求尽可能大的规模效应

要快马加鞭，抢占市场份额、提升市场地位、做大市场规模。

前面讲到，2010年第一个海上风电场建成投产后，很长一段时间海上风电行业发展缓慢，但是到了“十三五”中期，海上风电开发建设的步伐显著加快。2018年，三航局海上风电业务合同额同比增长50%，市场占有率达到了60%以上，明显感觉到了市场开始大规模启动，所以我们把扩大规模作为第一阶段主要追求的目标。

制约海上风电行业快速发展的最主要因素是海上风电的建设成本远高于陆上风电，当时无法做到平价上网，只有持续降低建设成本，创造更多的需求和市场，才能促进行业的持续健康发展，因此对我们来说，成本管控是核心竞争力。所以，在起步阶段，最快捷的方式就是通过规模效应降低边际成本，做到成本领先。此外，业务到了一定规模后，无论对上游的投资商、发电企业，还是对下游的装备制造商、配套的钢结构加工企业，都具备更强的议价能力，从而实现规模与供应链建设相互赋能，提升战略性产业的业务贡献度。既不降低品质，也不牺牲利润，还能够尽可能地把东西卖便宜，也就是所谓的结构性降成本，大家都能够得到实惠，这就是我们所追求的竞争力。

2019年，三航局海上风电的合同额实现翻番，首次突破百亿；2020年，迎来“抢装潮”大爆发，合同额基本上超过了两百亿；2021年，我们安装了将近700台风机，建成投产了20余个海上风电场，全面完成了“抢装潮”的任务，也完成第一阶段的发展目标。

▌2. 第二阶段：力争成为行业的引领者

到现在为止，我们还在为这个目标努力。那么如何成为行业引领者？

准确把握行业发展趋势。

趋势一：行业竞争日益加剧。原来海上风电开发企业以能源类央企为主，如国家能源集团、国家电投、三峡集团、中广核等，但是目前越来越多的企业进入到风电领域，包括油气巨头、风机制造商、地方国企、民营企业等，甚至连宁德时代、阿里巴巴、格力集团、深圳能源也纷纷入局，他们通过政企合作、资本联合等方式，拓展海上风电相关的系统研发、海上风电开发等产业。海上风电的市场格局悄然发生变化，谁有资源、谁能拿到风场，谁就占据了优势地位。

趋势二：基地规模化、风机大型化、风场深远海化。基地规模化方面，通过海上风电基地化开发，发挥“统一规划、统一输出、统一实施”的规模效益，加快海上风电集约化发展，带动开发成本进一步下降。风机大型化意味着可以捕获更多风能，有效提高发电小时数及发电量，提高风能和风场资源的利用效率，记得我们最早开始做海上风电的时候，一个风机大概是1.5兆瓦，目前应该达到了16兆瓦甚至更大。风场深远海是因为近海风场与近海养殖、渔业捕捞、运输航线存在众多的资源冲突问题，反观深远海风场资源质量更优、容量更大，能提升投资开发运营的经济性，提高土地、海域的利用效率，风场选址深远海化将成为一个必由之路。

趋势三：“海上风电+”融合发展将成为主流。海上空间的充分利用是推进海上风电和其他产业融合发展的驱动力，主要有三种模式：一是基于空间耦合的多重利用。利用同一空间来发展不同的产业，存在多个用海主体，如风电、养殖等其他类企业；二是基于产业互补的链条延伸。风电企业主动将产业链向其他产业延伸，如用风机的底座和基础做网箱，打造海上牧场，一方面更高效地发挥了海域的作用，同时也提高了自身项目的收益率，解决了风电消纳、开发成本高等问题；三是基于整体开发的综合利用。在这种模式下，风电并不一定起主导作用，而是服务于整个综合开发体，包含浮式发电、深海养殖、海水淡化、智慧能源岛、海洋文旅等，形成一体化融合发展的蓝色海洋经济综合体，未来的趋势值得期待。

打造装备核心竞争力。海上风电工程由于远海水深、海上环境恶劣，对工程设备的要求非常高，拥有先进的海洋工程装备可以提供差异化的服务，作业范围更加广泛，可胜任的项目类型更多，恶劣天气情况下作业效率更高，这是海上风电施工企业的核心竞争力。在海上风电行业风机大型化、深远海化的发展趋势下，海上风电场建设对于打桩船桩架高度及吊重、风电安装船的作业水深及吊高吊重提出了更高的要求，高端海洋工程装备总体上处于供不应求的状态。最让我们头痛的是“抢装潮”的时候，由于自有的船舶不足，大部分用的是社会化的船，当时竞争非常激烈，风电发电企业付出了更高的成本，总包企业被压缩了利润，大部分钱都被船东赚走了。目前，我们按照三个“三分之一”的原则，即“自主投资三分之一、股份投资三分之一、市场租赁三分之一”的方式，集中建造了一批先进的施工船舶和装备，包括风电安装船、起重船、打桩船以及一些大型的液压锤等等。

促进商业模式创新。在拓展业务的过程中，我们发现，一方面，海上风电的开发商特别是能源央企，资金状况良好，每年的风场投资都在快速增长，与我们的合作基础也很好；另一方面，项目经营都是以投标的方式进行，经常拼得头破血流，与建筑安装相关的大量衍生业务不容易介入；同时海上风电施工行业是重资产行业，资产包袱非常重，所以我们一直也在酝酿，大家能否一起走合作之路。

2022年9月，我们与中交产投联合三峡能源、大唐国际、国华能源、远景能源，合资成立了中交海峰，注册资本25亿元，三航局持股37%，中交产投持股20%，三航局与中交产投是一致行动人，因此我们占绝对控股的地位。成立中交海峰主要想实现四个方面的追求和探索：一是整合中交集团的资源，全面推动与投资运营商的合作；二是推动与整机制造商的合作，争取获得运维业务市场份额及部分关键技术；三是引入外来资本，加快海上施工关键装备的投资建造，为深远海、规模化发展提供坚强的装备支撑；四是与合作方强强联合、共同出海。我们希望中国风电行业不仅技术要走出去，理念、标准、模式也能够走出去。目前在越南，我们有几个风电项目在建，也有一些成功案例。

保持技术领先地位。经过多年开发，我们全面掌握了海上风电基础施工技术、全类型的风机安装技术，基本上所有基础和安装方面的技术难题，我们都能提供解决方案。在负压筒、重力式、深水导管架以及深远海风机安装等新兴领域，还在不断探索，也提前布局了一些关键技术：开展了漂浮式风电设计与施工技术的研究，开发了可以搭载两台15兆瓦风机的双头漂浮式风电浮式基础——NEST；针对远海施工提前布局了新的施工模式——“运装一体式”施工模式。

推动产业链“链长”建设。当前行业竞争不仅仅是单个环节的竞争，更多的是以产业链竞争的形式体现。中交三航局作为中交集团海上风电产业链链长单位，我们正在推动以中交集团为核心、以海峰公司为纽带，协同投资、设计、施工、运维、制造、金融等产业链相关单位，建立长效合作、共建共享的良好生态圈。重点围绕基础固链、技术补链、融合强链三个路径统筹推进。

基础固链方面。紧跟行业发展需要，进一步细化梳理海上风电现代产业链图谱和重点领域关键产业目录，制定科学的发展规划，不断完善业务发展体系，构建内强外稳的现代产业链体系。

技术补链方面。以中交海上风电施工技术研发平台为重要依托，聚焦关键核心技术突破，打造原创技术策源地，增强产业链安全备份能力，并开展海上风电工程建设创新联合体建设，形成现代产业协同创新体系。

融合强链方面。加强与集团内部和外部产业专业力量合作，加大专业化整合力度，加强开放合作，打造战略合作联盟，推进业务链一体化、供应链一体化、平台集成一体化，提升协同发展能力。

展望未来，我们把总体目标定位为打造生产性服务业的新业态。生产性服务业不算一个新名词，主要指围绕促进产业升级、技术进步和提高生产效率提供支撑保障等服务内容，包括产业链研究开发、物流配送、质量检验检测、售后服务、服务外包等。

为什么这么定位？我们发现，越是高端的产品，服务价值所占的比重就越高，而且比重还在不断上升。因此，谁掌控了生产性服务业，掌控了产业链的生态，掌控了产业链的基础和运行规则，再通过专利服务、股权、资本运作，往往能够获取大部分利润，所以我们要逐步推动海上风电产业向生产性服务业转变。在转变的过程中，原来传统的基础和安装环节的利润可能会降低，但是技术研发、售后服务这些环节将成为新的盈利增长点。

打造生产性服务业的重点工作主要包括几个方面：

一是推动投建营一体化。充分发挥自身在海上风电建设领域的设计、施工技术及装备等综合实力，努力推动施工总承包向EPC总承包转变，以业务为纽带，推动实现项目规划、设计、建造、运维一体化，快速建立并不断发展投建营一体化能力，成为海上风电领域的投资商、建设商、发展商、运营商。

二是培育壮大合作伙伴。要充分运用市场化机制，推动与外部企业的分工与协作，培育出一批能够帮助我们实现战略目标的合作伙伴——专业分包商。把大量业务外包给其它企业，企业的自有资源主要用于建设产业链的核心部分，把更多的精力用于业务开发和产业链运行规则的组织与协调。在施工环节，原则上，辅助的配套船舶服务和劳务供应都可以大量外包，企业只须保持必要的核心装备和核心资源。在钢结构加工领域，在进一步发挥好现有南通、厦门加工基地保供、限价功能的基础上，除了特定的产品，大量的业务要推向市场，利用好成熟的社会资源。

三是拓展售后服务业务。我们认为运维是海上风电产业下一步发展的重中之重。经过前期大规模的建设，后期竖立在海上的风机，都要进入到常规的运营阶段，就像城市道路，基本上隔两年就要翻新，海上装备长期处于高腐蚀、高温、高盐、高湿的环境下，更新维修的任务非常重。根据测算，风电场建设之后的运维成本占全生命周期的40%左右，运维市场规模非常可观。

目前，国内海上风电运维产业处于起步阶段，以周期性计划检修为主、突发性故障检修为辅，面临运维水平有限、专用运输工具短缺等问题。按照一年一次定检的要求估算，现在每年至少有1500个风电机组需要维护保养，市场需求日益旺盛。海上风电项目运行周期大多为25年，运维的主要模式为，前5年由整机厂商提供质保服务，后20年以上由市场化来提供。因此我们通过组建海峰公司，与整机商合作，建立专业的运维培训基地，开发风机维修核心技术，有效提升运维能力，有效承接出保以后的运维业务。我们想打造成为4S店或是高速公路上的加油站这样的商业模式。此外，我们还会布局一些运维母港作为专业化的配套。

四是推动产业数字化。推动实现“产品+服务”的产业数字化，打造产业链现代服务体系。重点在三个方面：一是提升数字化施工水平，提升数字建造、智慧建造的能力；二是推进钢结构生产智能化升级，包括钢桩、导管架、其他的大型钢结构等等，加快利用数字化技术，提高施工效率，全面实现智能化制造；三是建立基于数字孪生技术的智慧运维体系，提高海上风电精准运维、智慧运维的能力。

五是积极探索资本运营。适当开展收并购，围绕产业链上下游中的的短板、弱项，适当地开展一些参股并购，并购一些成熟的技术平台，缩短技术成长的周期；投资风场上取得实质性的突破，投资参股海上风电场，一方面可以获得稳定的投资回报，另外一方面也可以协同获得施工任务，同时绑定后期的运维业务；同时，我们也规划了中交海峰五年上市的宏伟目标。

最后是打造行业标准。我们已经实现了主编国家能源行业标准零的突破，近三年内主编能源行业标准2项、第二主编3项，参编多项。未来，还要进一步增强主体意识，争取牵头编制更多的行业标准，规范行业内的技术和管理，促进产品和服务质量提高，提升标准化建设水平，推动行业健康可持续发展，增强行业的话语权。要努力成为产业发展方向的引领者、产业基础能力提升的支撑者，为增强我国产业链安全性、稳定性和竞争力贡献力量。